跨領域的成長優勢 打造團隊溝通文化與韌性 領航全球｜專訪台達電子全球事業營運 尹鏇博執行副總裁

學歷
‧逢甲大學交通工程與管理學系79畢
‧台大EMBA商學碩士
現職
‧台達電子 全球事業營運 執行副總裁
經歷
‧台達電子 電源及系統事業群 總經理
‧中達電通 副董事長及台達電子企業管理(上海) 總經理
‧中達電子(江蘇) 總經理
‧台達電子(東莞)及達創科技 採購經理及物料處長

台達創立於1971年，為全球提供電源管理與散熱解決方案。面對日益嚴重的氣候變遷，台達長期關注環境議題，秉持「環保、節能、愛地球」的經營使命，持續開發創新節能產品及解決方案、不斷戮力提升產品的能源轉換效率，以減輕全球暖化對人類生存的衝擊。近年來，台達已逐步從關鍵零組件製造商邁入整體節能解決方案提供者，深耕「電源及零組件」、「交通」﹑「自動化」與「基礎設施」四大事業範疇。
尹學長自1992年加入台達，擁有豐富的企業策略規劃、動態競爭分析與商業模式轉型經驗，能靈活因應市場變化，推動企業持續成長。他亦擅長全球營運平台規劃與跨功能團隊整合，在供應鏈策略與風險管理方面具備深厚實務歷練，並致力於打造學習型組織與高績效團隊，持續推升集團整體表現。
為整合各地區及事業單位資源，集團於2023年成立全球事業營運部，由尹學長擔任執行副總裁，致力提升營運效率與綜效，為在地客戶創造最大價值，進一步提升台達全球影響力。

台達建構從電網到晶片全方位解決方案，包含電源、被動元件及散熱管理一應俱全。

職場前15年：從採購到韌性供應鏈的穩健耕耘

90年代台灣電子產業高速發展，尹學長找工作時，對「台達電子」相當陌生。因緣際會，他獲得面試機會，感受到公司尊重人才與國際化氛圍，符合他尋找長期發展與系統學習的目標。後來從鄭創辦人自傳得知台達早在80年代已展開海外布局，全球供應鏈多元且廣泛。他自採購起步，走訪供應商並參與跨部門專案，逐步建立整體性思考，深刻影響其管理理念。
回顧過去30年，韌性供應鏈是台達成功關鍵之一。尹學長參與團隊從零開始，逐步建立穩固供應鏈夥伴關係。接觸採購的初期聚焦單一供應商及物料類別，主要工作為解決元件的交期需求。隨著涉略漸深，這些「點」連結成「線」，開始了解上下游流程整合，如設計與製造、採購與品管銜接。當「線」橫向串聯不同品類與地區夥伴，形成「面」—完整供應鏈設計，提升效率與彈性，賦予企業面對市場波動的韌性，進而凸顯供應鏈管理的重要價值。
早期集團ERP系統僅能單機獨立作業，隨技術進步，決定導入整合型ERP系統。尹學長參與跨部門模組對接，並成功將模式複製至大陸，體會ERP對運營的重要性。2003年，他擔任子公司達創物料處長，優化物料體系。達創主打系統型網路設備，與他過去專注的電源供應鏈不同，且系統產品管理更複雜。系統接單依賴關鍵零件和多階製造協調，透過資訊系統整合供應鏈與多地營運，是提升效率的關鍵。
在十五年的採購體系歷程中，尹學長逐步參與並歷經系統層級的整合與多個關鍵環節，累積他的紮實專業能力，也逐步建立個人的影響力與價值。

台達智能製造方案可創建高擬真的數位孿生能力，加速下一代智慧工廠發展。

擁有快速部署能力與高精準度之D-Bot系列協作型機器人。

新角色，新挑戰：領導者也需要持續學習

2008年迎來尹學長第一個重大的職涯轉折，從15年物料採購轉向工廠營運管理，負責三萬多名員工，包括員工流動、穩定、跨部門溝通與生產問題。當時中國經濟高速成長，用工市場不穩，穩住人心、維持生產節奏及品質成關鍵。六年經驗讓他深入了解策略與現場運作，強調「對事不對人」，提升溝通與資源整合，建立信任凝聚團隊。他嚴控生產流程與品質，並視工廠為人才搖籃，培養潛力年輕人才。
2014年肩負新任務，調任上海負責管理集團中國區的銷售運營。他積極促進中達電通與工廠及事業單位之間的深度交流，充分發揮「三位一體」的協同效能。在領導過程中，不僅拓展當地的銷售辦公室、梳理業務流程，更建立起後續區域業務營運機制的雛形。
十年的海外歷練，2018年尹學長回到台灣，接任集團最大事業群的營運。面對龐大組織規模與多變的市場環境，他的首要任務是持續尋找新的成長動能。挑戰卻接踵而至，辛苦建立的紅色供應鏈體系因中美貿易衝突遭受重創，供應鏈調整尚未完成；2020年新冠疫情爆發，封城、斷鏈、搶櫃等問題頻頻發生，對營運造成重大衝擊。儘管如此，團隊憑藉群策群力，克服重重考驗，近年來 不僅營收穩健成長，獲利更大幅提升。同時，他持續推動人才識別與培育，為事業群的長遠發展注入持續動能。

跨文化有效溝通，打造透明資訊與信任型團隊

每人因經驗、教育、文化與年齡差異，皆具獨特優勢。領導者應聚焦優勢，避免只看缺點，並激勵團隊發揮所長；適時授權，避免事事親為，才能建立穩固合作關係。唯有尊重多元觀點，凝聚共識，開放、尊重與包容，團隊才能攜手共進。
台達在全球擁有165個據點，遍及40多國，多元文化成組織重要特色。推動全球化運營時，集團在同一績效標準下，考量各地溝通風格、思考模式與習慣差異，管理方式多樣化。2006年建立事業單位與地區雙維度矩陣組織，優化流程，讓經理人清楚職責。
接任全球事業營運後，尹學長須與不同時區、語言及風格同仁合作，推動跨組織協作。初期合作充滿挑戰，會議資訊過載，決策難落實。憑三十年經驗，他領悟打造內外團隊的「5T」 (Truth,Trust,Transparent,Teamwork,Total Cost Ownership)領導心法，並以此校準團隊運作。
在管理全球業務兩年多中，尹學長透過持續互動與信任建立，有效提升區域績效，培養出具獨立判斷與執行力的區域領導者。他深刻體會，國際團隊成功關鍵不在制度流程，而在於彼此信任與責任感的共築。

布局未來關鍵人才，推進組織轉型與永續成長

台達自2008年成立「領導人才發展委員會」，由總部推動並延伸至各區域、事業單位與工廠，建立系統化的高階人才培育機制。這不僅是傳統人資訓練計劃，而是一套每年定期檢視並對接實戰機會的人才養成體系。核心在於「任務導向」與「多元文化挑戰」，如安排亞洲經理人赴歐洲主導轉型，透過跨區實戰，快速培養國際領導視野與能力。
尹學長指出，此機制使公司不再僅依賴「從總部派人」，而能讓全球人才被看見與培養，推動領導力真正國際化。針對全球人才整合與發展，公司持續聚焦多元輪調、關鍵人才360度評量及高階人才發展。以尊重多元與開放包容為基礎，透過賦能與跨文化溝通激發潛力。明確訂目標與分工，推動文化交流與人才培育，凝聚團隊向心力，實現永續成長。展望2030，人才需具跨文化溝通、情緒智商、創新思維及靈活適應力，這些軟實力將成全球協作與持續發展關鍵，驅動組織迎未來挑戰。

台達在ELECRAMA 2025電子展推出新型協作機器人。

持續學習，擁抱挑戰，成就更好的自己

尹學長感謝公司一路以來的信任與機會，他始終相信，企業與個人的成長關鍵在於「持續學習」。多元的職涯歷程也讓他理出一套值得傳承的職涯心法——「LEARN」 :
L–Learn持續學習：保持學習的心態，尤其是在跨領域與跨文化的學習上。技術會過時，但學習力永遠不會。
E–Experience diversity多元經驗：主動接觸不同領域與部門的任務，多元經驗有助於增強同理心，並提升資源整合能力。
A–Awareness敏銳覺察：身處數位時代，真正的領導力源自於對人、文化及非語言訊號的敏感度。會議中觀察到的細節，往往比簡報上的數字更為重要。
R–Resilience逆境成長：失敗不是傷疤，而是履歷中珍貴的經驗。越早面對失敗，越能承擔真正的責任。
N–Network互信連結：關鍵不在於認識多少人，而在於是否能建立互信、互助且具共識的影響力網絡。這樣的網絡，將成為推動轉型時最重要的資源。
最後尹學長分享，未來領導者將面臨更嚴峻的挑戰，不僅需深刻理解人文與社會需求，更要善用數位轉型機遇，推動組織永續發展。領導決策必須以人性為核心，帶領多元互補的團隊，共同實現永續目標。他強調，領導不應僅追求職稱光環，而應自問是否已準備好創造真正價值、迎接變革，並擁抱多元差異。唯有持續學習、勇於挑戰，才能成就更好的自己。

尹學長持續成長的職涯心法。

台達於荷蘭Hoofddorp舉辦全新EMEA總部綠建築動土儀式活動。